Avec l’argent « hélicoptère » du moment COVID, Il y a une volonté chez nos gouvernements de ne surtout pas différencier les secteurs.
Pas le temps du doute.
Pourtant s’il y a des sujets « simples » de BFR, autrement dit de « ballons d’oxygène » pour passer la vague, il y a également des cas un peu plus
complexes qui méritent des corrections préalables et enfin des « pathologies » un peu plus structurelles (restées longtemps masquées ou simplement niées) et qui auront vocation à s’aggraver quelle que soit la manne financière. C’est
le cas du secteur touristique.
Regardons d’un peu plus près notre compagnie aérienne nationale – Royal Air Maroc- car ce secteur est particulièrement exposé et je pense symptomatique des problèmes auxquels notre infrastructure de Tourisme est exposée.
« L’aérien, premier secteur touché par la crise et parmi les derniers à en sortir »
Pdt du directoire de Lufthansa
La même Lufthansa perd 1 M Euro par heure et annonce un ajustement certain de la flotte et du personnel.
Alors nous à RAM, qui selon toutes les analyses, n’avons pas la taille critique, on fait quoi ?
On y reviendra plus tard
Dans l’ordre, RAM à part son atout de souveraineté quels avantages compétitifs a-t-elle ? Qualité ? fréquence ? propreté ? cout des billets ?
Sans le monopole de fait combien de temps pourrait-elle survivre ?
C’est une évidence qu’elle ne possède pas la taille critique et je suis conscient que j’enfonce des portes ouvertes et souligne des faiblesses dont nos dirigeants ont conscience depuis fort longtemps et qui de surcroit ont été martelées par de brillants esprits émanant de non moins brillants cabinets de stratégie.
Cela ne doit cependant pas nous exonérer de regarder avant Covid ce qu’est la RAM.
Voyons pour étayer le sujet (et au hasard !!!) : Ethiopian Airlines
L’Éthiopie pays à 85 Mds USD de PIB contre 118 pour le Maroc.
Ethiopian Airlines née en 1947 soit 10 ans avant RAM est devenue la 5 eme compagnie en nombre de lignes devant Emirates, Lufthansa et Klm !
L’Afrique ? Addis abeba a récemment dépassé Dubaï en hub Afrique…
Ethiopian est dans les récents rankings qualité de service, numéro un en Afrique devant South African Airways.
Ram n’est que 6eme et devance Mango, Fast jet, Kulula et Angola Airlines …
Ethiopien a 98 avions contre 61 (dont un cargo) pour Ram.
En performances d’exploitation la compagnie Kenyane affiche en 2018/2019 un CA de 4 mds USD et 180 M USD de RN contre en 2019 1,7 Mds USD pour
RAM et un déficit de 9,8 M USD.
P.M : Les meilleures compagnies sont à 8% de RN/CA
Problèmes de modèle économique ? N’en déplaise à certains, Ethiopian a 12.000 employés et officiellement RAM 5.400.
Maintenant, que les couts vont augmenter à cause des mesures de
sauvegardes : siège du milieu, contrôle de température, entreprises moins enclines à faire voyager leurs collaborateurs (alors que la Business class
représente une source de profit primordiale pour les compagnies) est-ce raisonnable de juste refinancer ?
On estime à 3 ans la durée pour revenir à 2019 et 10 ans pour revenir à la trajectoire avant COVID
N’est-il pas temps qu’on se voit tels que l’on est pour chercher à repartir sur des bases saines ?
Les choix de refinancement de la RAM ne peuvent être décidés comme ça.
Le contrat programme qui est envisagé -mais jamais disclosé- doit être signé par plusieurs parties et sur la base d’un plan quinquennal ou l’objectif ne peut être que de se caler aux meilleurs standards. Si c’est possible !
« Balancer » de l’argent ne va faire qu’aggraver les Problèmes d’une compagnie déjà très critiquée pour son service low cost et ses prix pas low cost du tout.
Ce raisonnement peut s’appliquer à mon sens à toute l’industrie touristique du pays.
Dans un Business model a prix élevé et service bas de gamme, juste remettre de l’argent ne sert strictement à rien. A RIEN
La performance opérationnelle n’a rien à voir avec les moyens financiers.
Si vous êtes en surpoids et cinquantenaire, même sous stéroïdes, vous ne courrez jamais le 100 m en moins de 10s.
La RAM -comme du reste une grande partie du tourisme national – n’a pas les moyens de rester sans partenaires solides et sans changement en profondeur de son Business model et de sa qualité de service.
Les financements avec garantie ou non de l’état ne font que retarder le traitement des sujets de fond et obérer des ressources qui mériteraient
certainement d’être mieux employées.
Il faut je crois sans délai se poser la question de la nécessaire souveraineté de notre compagnie aérienne.
La souveraineté prioritaire concerne l’éducation, la santé, la défense, l’autorité de l’Etat et plus largement l’ordre et l’équité sociale.
Quelques mots sur Rachid Tlemçani
Rachid Tlemçani possède une riche expérience de près de trente ans dans le domaine de la fusion-acquisition au Maroc et en Afrique. Avant de fonder H2dev, Rachid Tlemçani a été le fondateur d’une des premières banques d’affaires au Maroc et a participé activement aux grandes opérations de privatisation et de fusion-acquisition au Maroc, notamment la privatisation de Maroc Télécom et l’acquisition de Wafa Bank. Rachid Tlemçani a également occupé des postes clés tels que président de la Bourse des valeurs de Casablanca et directeur central du Groupe ONA/SNI.
Depuis la création de H2dev en 2008, Rachid Tlemçani a développé une expertise de conseil financier et stratégique sur mesure pour des entreprises marocaines et régionales.